従業員エンゲイジメントを上げる前にやるべきこと｜産業医が見る3つのレイヤー
- Nabefa
- 5月20日
- 読了時間: 7分
こんにちは。産業医・心療内科医の薮野淳也です。
産業医として15社以上の企業で人事の方とお話していると、最近もっとも多い相談がこのテーマです。
「エンゲイジメントサーベイをやっても、数字が上がらない」
「1on1も研修も入れたのに、現場の手応えが弱い」
そう感じている人事の方は、決して少数派ではありません。
Gallup社の最新の世界従業員エンゲイジメント調査によると、日本でエンゲイジメントが高い従業員は2022年時点でわずか5%にとどまり、世界平均23%、OECD平均18%、東アジア平均17%と比較しても顕著に低い水準です（Gallup, 2024）。
つまり、何かを「やっている」企業は多いのに、結果は出ていない。
今日は産業医として、この「上がらない」現状の背景に何があるのか、そして何から手を打つべきかを書きます。
厚労省も、いま「働きがい」に本腰を入れている
2026年1月、厚生労働省から「働きがいのある職場づくりのための支援マニュアル」が発行されました。
72ページの大型公的文書で、検討委員会の座長は慶應義塾大学・島津明人教授（日本のワーク・エンゲイジメント研究の第一人者）です（厚生労働省, 2026）。
このマニュアルは、エンゲイジメントを2種類に明確に分けています。
ワーク・エンゲイジメント：個人と仕事との関係。「活力」「熱意」「没頭」の3要素
従業員エンゲイジメント：個人と組織との関係。組織への貢献意欲・信頼感
両者は別概念ですが、同時に育てることが「働きがい向上」の鍵だと位置づけられています。
「うちの会社の課題はどっち？」をまず整理することが、施策の前提です。
エンゲイジメントが高いと、生産性は約2倍
厚生労働省『令和元年版 労働経済の分析』では、もう一つ重要なデータが示されています。
ワーク・エンゲイジメントが高い（スコア6）従業員と、低い（スコア2以下）従業員で、本人の感じる労働生産性スコアに約2倍の差があります（4.39 vs 2.37）（厚労省, 2019）。
経営層にとって、これは無視できない数字です。
また、厚生労働省が令和6年度に全国の企業10,000社を対象に実施したアンケート（約2,400社回答）では、エンゲイジメント向上の取組によって、「従業員の定着率の向上」「チームワークの強化」「仕事への意欲の向上」「業務効率の改善」という効果が複数の企業で確認されています。
さらに、60%以上の企業が「今後も継続して取り組みたい」と回答し、導入を検討している企業を含めると95%以上が前向きな姿勢を示しています（厚労省 2026マニュアル p70）。
公的データの規模感としても、もはや「やるかどうか」ではなく「どう設計するか」が問われるフェーズに来ています。
ただし、ここで多くの企業がつまずきます。
「だから、もっと働いてもらおう」「サーベイで把握してアクション」。
これだけだと、結局上がりません。
長時間労働 = エンゲージメント高い、ではない
厚労省マニュアルでも明確に書かれていますが、ワーク・エンゲイジメントと「ワーカホリズム（仕事中毒）」は別物です（島津明人 2022『新版ワーク・エンゲイジメント』労働調査会）。
ワーク・エンゲイジメント：活動水準が高く、心理は「働きたい」（肯定的）→ 持続可能で健康的な働き方
ワーカホリズム：活動水準は高いが、心理は「働かなければ」（否定的）→ バーンアウト（燃え尽き症候群）
同じ「ハードに働いている」ように見えても、心理状態がまったく違います。
そして、ワーカホリズムな組織では、サーベイで「やる気がある」と回答する社員ほど、3〜6ヶ月後にメンタル不調で休職するケースを、私は何度も見てきました。
つまり、「エンゲイジメントを上げる」前に、まず「健康的に上がっているか」を見る必要があるのです。
産業医視点で見る、上げる前にやるべき3つのレイヤー
私が産業医として15社で組織を見ている経験から、エンゲイジメントが上がらない企業には、共通の「土台不足」があります。
これを3つのレイヤーで整理します。
レイヤー1: 個人の心身が整っているか
睡眠、食事、運動、人とのつながり。
このような基礎が崩れている社員に、「やりがいを感じてください」と言っても響きません。
健康診断の有所見率、メンタル不調者の発生率、有給取得率。
これらが悪化している組織で、いくらサーベイを取っても、施策が機能する余地は少ない。
ここが、人事の方が見落としやすい第一の前提です。
レイヤー2: 組織との負荷バランスが取れているか
業務量、上司との関係、評価制度、心理的安全性。
個人が整っていても、組織側の「要求」が「資源」を上回り続けると、エンゲイジメントは下がります。
人事ができる介入：
・部署別の残業時間・有休取得率を可視化
・1on1の頻度と質を整える
・管理職向けラインケア研修の実施
レイヤー3: 適材適所かどうか
レイヤー1と2が整っても、根本的に「合わない場所」にいる社員のエンゲイジメントは上がりません。
産業医面談で、本来は力を発揮できる人が、合わない部署で消耗している場面によく出会います。
これは「退職勧奨」ではありません。
社内異動・配置転換・キャリア面談など、「自分が活きる場所」を選び直す制度が機能しているか、という観点です。
この3レイヤーをまず点検することで、サーベイや1on1といった施策が、初めて効きはじめます。
厚労省マニュアル準拠の実行ステップ
3レイヤーで土台を点検したら、厚労省マニュアルが示す体系的な実行ステップに進めます。
1. 体制づくり：経営層・事務局（人事）・管理職・従業員、それぞれの役割を明確化
2. 現状確認と課題の特定：サーベイで現在地を把握
3. 課題に応じた施策展開：全社方針浸透・1on1・職場ディスカッション・働き方整備など
4. 効果検証：振り返りとPDCA
マニュアルでは、メルカリ・ブラザー工業・TOPPAN・橋本組（中小建設業）など、規模も業種も異なる10社の先進事例が紹介されています。「うちの規模では…」と止まる必要はありません。
産業医として伴走している私のスタンス
私は産業医として、人事の方の「サーベイ結果をどう動かすか」だけでなく、「サーベイをやる前にレイヤー1・2を整える」フェーズから一緒に設計しています。
具体的には:
・健康診断結果の組織分析：部署別の有所見率から「整っていない部署」を特定
・メンタル不調発生のパターン分析：負荷の偏りを定量化
・管理職向けラインケア研修：自身のチームのレイヤー2を見る視点を渡す
・WellFitプログラム：運動・食事・睡眠の整備を組織で進める
産業医を「月1回の面談者」として使い切るのは、もったいない使い方だと私は思っています。
エンゲイジメント施策と産業医の機能を連動させることで、「整える土台」と「やりがいを生む施策」が初めて噛み合います。
まとめ
従業員エンゲイジメントを上げるには、サーベイや1on1を始める前に、3つのレイヤーで土台を点検することをおすすめします。
・レイヤー1：個人の心身が整っているか
・レイヤー2：組織との負荷バランスが取れているか
・レイヤー3：適材適所か
精神障害の労災請求件数は2023年度に3,575件と過去最多を更新しています（厚労省, 2024）。
施策を急ぐ前に、まず足元から。
それが結果的に、エンゲイジメントを最も早く上げる近道だと、私は産業医として感じています。
なべふぁが提供できること
株式会社なべふぁでは、産業医契約・WellFitプログラム・健康経営支援を通じて、エンゲイジメント施策の「土台づくり」フェーズから人事の方をサポートしています。
「サーベイは取っているが、次の一手が見えない」
「経営層に健康経営の意義を伝えるデータが欲しい」
「管理職向けの研修を設計したい」
こうした課題感のあるHR・経営層の方、お気軽にご相談ください。
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なべふぁ代表／産業医・心療内科医 薮野淳也
Stay Fit Clinic（働く人のための内科・心療内科）: https://www.stayfitclinic.tokyo
CrossFit Aoyama（厚労省認定の運動療法施設）: https://www.crossfitaoyama.com
著書『産業医が教える 会社の休み方』（中公新書ラクレ）: https://www.amazon.co.jp/dp/4121508297
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